Billig-statt-wirksam-Media“ ist weit verbreitet.
Agenturen kassieren dafür Boni. Auditoren vergeben darauf Sternchen.
Kein Einkäufer erreicht das Optimum, wenn schon die Basis nicht stimmt.

E

Strategie & Planung

Erfahrene Manager geben ihr Wissen an andere weiter. So hat Unter­neh­mens­beratung einmal angefangen. Es gab schon immer wenige Juwelen, viel Mittelmaß und einige Scharlatane. Typisch: Das Be­triebs­vermögen von Unter­nehmens­beratungen geht jeden Abend nach Hause. Es sind die Köpfe, die den Unterschied machen – für den Kunden wohlgemerkt. Kritische Sprüche über „Berater“ gibt’s zuhauf. Dieser trifft den Nagel auf den Kopf: „Beraters Müh’ ist häufig vergebens, aber nie umsonst.“ Warum sollte es in unserem Markt anders sein?

Die so gerne als „Königsdisziplin“ be­zeich­nete Strategieberatung braucht wahrscheinlich besonders viel Hirn und Erfahrung. Schließlich geht es hier um nicht weniger als den „besten Weg zur Zielerreichung”. Leicht zu formulieren, schwer zu finden.

Wie gehen wir selbst mit den hohen Eingangsprämissen für erfolgreiche Strategieberatung um? Was tun wir warum in der Strategieberatung?

1) Hirn & Erfahrung haben. Unabhängig sein, statt so zu tun als ob.
Würden wir den Allmachtversprechen von Tools glauben, hätten wir uns vielleicht Unternehmensnamen wie „Top-Tool“ oder „Drag & Drop-Planung leicht gemacht“ an die Eingangstüre geheftet. Wir haben uns aber BRAIN genannt. Wir nutzen virtuos das Hand­werk­szeug, aber wir glauben, dass wir nur dann Kunden mit Stra­tegie­be­ra­tung wirklich weiter­bringen und unserem eigenen An­spruch auf Quali­täts­führer­schaft im Markt ge­recht werden, wenn wir auch heraus­ragende Köpfe beim Man­danten einsetzen. Klug müssen sie sein. Erfahren. Und: Das Geschäfts­modell muss eine wirklich unab­hängige Beratung ohne jeden Wider­spruch zulassen. Berater und Agentur­töchter, die sich bewusst an unseren Namen anlehnen, sind Mus­ter­beispiele des Gegenteils. Unsere Köpfe und unser Purpose sprechen hier unseres Erachtens für sich.

Mittel gegen Behauptungsmarketing?
Wir: Beweisen.
Sie: Unter den Teppich gucken.

2) Media + strategisches Marketing + Copy + Content = Interdisziplinarität
Unser Gründer, Markus Werner, hat bei Blue Chip FMCG-Kunden das Marketinghandwerk von der Pike auf gelernt: Produktmanagement, Posi­tio­nierung, Copy etc. Gewundert indes hat ihn, dass nur die größ­ten Kunden wirklich eigene Media­kompetenz besitzen. Bei Danone, schon seinerzeit im Foodmarkt unter den Top 7 der Welt, gab es in dieser Zeit national nicht eine Person, die sich in der Media auskann­te – und das bei rund 80 Mio. DM brutto pro Jahr! Joachim Lenz hatte gerade aufgesperrt. Werner gründete mit der BRAIN das Gegen­modell zum quantitativen, stark einkaufs­orien­tier­ten Audit.

Als einer der Pioniere der Branche gehen wir sehr bewusst einen anderen Weg: Media ist nun einmal nur ein kleiner Teil des Marketings. Es ist bestenfalls so etwas wie, ohne diesen Beruf geringzuschätzen, der Postbote. Mit Erfindung des Content-Marke­tings – in Wahrheit ist daran nur der Name neu – und der Social Media sollte aber auch dem Letzten klar sein: Die Tren­nung ist künstlich und un­glück­lich zugleich. Und: Wie soll eigentlich Media-Beratung und -Audit ohne echte Marketing-Expertise und damit interdisziplinäres Know-How funktio­nieren?

Wir glauben daran nicht. Deshalb setzen wir bei vielen Mandanten neben gestanden Mediaberatern eben Copy-Development-Experten, Content-Profis und vor allem auch Marketing-Strategen ein. Unsere Kunden schätzen es, dass unsere Kompetenz nicht bei Media endet. Es geht ihnen dabei beispielsweise um Fragen wie: Passen Positionierung, Markenversprechen und kreative Umsetzung zusammen? Wir können schon im Entstehungsprozess, dem so genannten Copy-Development, mit Top-Kreativen auf Augenhöhe über mediale Insze­nie­rungs­möglich­keiten sprechen und eben nicht nur GRP-Levels für den schon abgedrehten TV-Spot nach­rechnen.

Alle können Strategie. Und Marketing erst recht! Na klar.

3) Marketingberatung machen & Erfolge vorweisen können
Ob große Kunden wie Freenet, Microsoft, Philips, Siemens und Sixt oder eher Mittelständler wie Schöffel und Lodenfrey: Wir machen laufend Marketing-, Copy- und Mar­ken­inze­nie­rungs­projekte und das ist uns – auch in den strategischen Trainings, die wir durchführen – eine Herzens­ange­legen­heit. Gerne nennen wir Ihnen persönliche Referenzen und, wenn es die Kunden zulassen, zu­min­dest den Prozent­satz im Umsatz- oder Absatz­zuwachs, der sich daraus ergab.

4) Ausrichtung und Ansatz von BRAIN
Auch in unserem Markt trauen sich einige Mitbewerber zumindest punk­tuell an Strategieberatung heran. Es geht schwerpunktmäßig um Kon­trolle (Soll-Ist-Abgleich), was wir aus der Distanz heraus damit erklären, dass sie in erster Linie Audits und Pitches betreuen und viele ihrer Mit­arbeiter eher aus dem Agentur­lager kommen.

Ob Gründer oder Berater: Viele von uns haben auf der Kunden­seite gelernt und wir schauen auf Strategien mit der Kunden­brille. Für uns beginnt selbst­verständ­lich jede Prüfung damit, ob dieses „Soll“ – das von der Agentur abgeleitete Media-Ziel – wirklich die richtige Scheibe ist, die Sie anvisieren sollten. Und: Ist das Ziel eigentlich ambitioniert genug und messbar? Allzu häufig stimmt ja schon das Fun­da­ment der Agentur­strategie nicht. Es geht uns von Anfang an also darum, es vielleicht noch ein wenig besser zu machen: Glasklare und smarte Ziele etwa, genauere Ziel­gruppen­ansprache, besseres Zu­sammen­spiel der Kanäle – allen voran und hoch­aktuell bei der Digital-Media, die ja so häufig einfach nur angeklebt wird, statt sie intelligent und komple­mentär mit der „Klassik“ zu verzahnen.

Das ist das Gegenteil von punktueller Ex-Post-Kontrolle. Es ist das Gegenteil von Abhaken des Erfüllten. Und ist auch das Gegenteil dessen, was Kun­den in der Media­strategie­beratung eigentlich erwarten sollten. Media ist doch – und nicht nur im Digi­tal­be­reich – Messen, Lernen, Optimieren. Permanent. Im laufenden Prozess. Wohl auch deshalb haben wir in Deutsch­land die Strategie­beratung in der Media maßgeblich geprägt, ein Be­wusst­sein für aktives Media-Ma­nage­ment geschaffen und gehören zu den ersten Adressen in der Branche.

Wir sind Optimierer. Abhaken des Erfüllten überlassen wir klassischen Auditoren.

5) Was wir tun & wie wir es tun
Wir werden für unsere Mitbewerber hier keine Kopiervorlage als Download zur Verfügung stellen. An dieser Stelle deshalb nur eine grobe und bewusst unvollständige Skizze:

  • Durchsprache und Prüfung Ihrer Marketing- und Kommu­ni­kations­ziele: Um was geht es am Ende: Käuferreichweite, Wiederkaufsrate, Bedarfsdeckung?
  • Wir werden Sie bitten um: Positionierung, Zielgruppen- und Markt-Segmentierung, Kern­wett­bewerber, Marketing-Gesamt­plan.
  • Idealerweise Gespräch mit Ihrer Kreativagentur: Worauf zielt die Copy und auf welchen Insights beruht das? Im Zuge dessen: Abbau der mitunter spürbaren Distanz zwischen Krea­tion und Media.
  • Durchsprache und Prüfung der abgeleiteten Media-Ziele mit Ihrer Media-Agentur. Ggf. Justierung und/oder Schärfung.
  • Strategie- und Planprüfung inkl. Optimierung. Iterativ, idealerweise in gegenseitiger Wertschätzung mit der Agentur, lösungs- und vor­wärts­gewandt. Statt Eitel­keits­getue eine Kultur im Sinne: Das Bessere schlägt das Gute. Laufende Optimierung.
  • Einkauf: Dito.
  • Evaluierung: Dito.

Wenn wir erkennen, dass die Agentur mal wieder lieblos (Standard­pläne) oder interessen­geleitet plant und einkauft oder sich derlei abzeichnet, werden wir Ihnen das sagen. Gleiches gilt für die übliche Tool-Verkaufe, die so gerne über­höhten Set-Up- und tech­nischen Kosten. Nett sein oder herum­drucksen helfen da nicht, in­telli­gentes Vorgehen schon. Etwa: Wir werden Sie bitten, dass wir das zu­nächst intern mit der Agen­tur be­sprechen – ohne Sie. Wir möchten nie­manden vor­führen und derlei Gespräche führen in Ihrem Beisein ohnehin immer nur zu einem Reflex: Rechtfertigungs­orgien. Die kosten nur Zeit.

„Billig statt wirksam“ ist das Ergebnis des Rabattitis-Trends in der Media.

6) Seien Sie Teil der Lösung und nicht mehr Teil des Problems
Als wir mit BRAIN anfingen, haben auch wir gerne die Agenturen ob ihrer Scheinheiligkeit kritisiert. Treuhänder? Waren die nie. Kickbacks? Böse. Code of Conduct? Fromme Wünsche vor­ge­tragen von Leuten, bei denen der/die eine oder andere sich selbst nicht daran hält.

Manches sehen wir heute anders. Kunden investieren horrende Summen in Media und sie passen in der Mehr­heit nicht genügend darauf auf. Selbst wenn sie es tun, die wenigs­ten haben genügend Expertise. Die Geschädigten waren und sind die Unkundigen. Sie haben nicht nur schlechtere Strategie und Planungen, sondern finanzieren die Einkaufs­vorteile der Kundigen. Die Schere geht also doppelt auf.

Trotz höherer Auditquote: Die Ver­hält­nisse sind nicht besser als früher – vielleicht sogar im Gegen­teil. Auffällig: Gerade die Kleinen rudern und inves­tieren häufig in viel zu viele Kanäle. Mainstream-Media-Auditing kümmert das gemein­hin wenig. Liegt der Preis im Bench­marking über dem Strich bestätigt das u. E. falsches Tun.

Es mag unbequem sein, aber es er­scheint uns notwendig zu kons­ta­tieren: Die meisten Kunden haben die Media und die Agentur, die sie ver­dienen. Agenturen sind keine Wohl­fahrts­unter­nehmen und Sie arbeiten wahr­schein­lich selbst in keinem. Die Kunden müssen in den Lead und in die Ver­ant­wor­tung oder das delegieren. Nur das hilft.

Die Konsequenz daraus ist, dass wir eben immer prüfen:

  • Was lassen Sie selbst zu? Siehe bitte Vertrag.
  • Was züchten Sie über das Honorar­modell an? Details finden Sie hier.
  • Wie empfänglich ist Ihr Haus für ein Übel dieser Branche, das Kunden durchaus mit bedienen: Rabattitis.
  • „Jahresstrategie und gut is?“ Wer nicht laufend evaluiert, kontrolliert und optimiert endet im Mittelmaß.
  • Falsche Agenturnähe statt pro­fes­sio­nelle Distanz. Wertschätzung durch Leistung auf beiden Seiten ist gesund. Ein gutes Honorar für gute Arbeit auch. Weiter sollte es nicht gehen.

Strategie und Planung sind wichtiger als der Mediaeinkauf! Dazu werden wir uns nicht hinreißen lassen. Es bedarf hoher Güte in allen Feldern. Gerade bei kleinen Budgets reichen ja schon kleine Schwächen in einer Disziplin und der Etat entweicht wirkungslos durch den Kamin.

Wir glauben aber durchaus, dass Strategie und Planung die Hebel sind, die in unserer Branche einfach viel zu oft vernachlässigt werden. Über Preise wird zum Teil bis auf’s Blut gestritten. Audits und Berater in unserem Markt kreisen um die Preise und viel zu selten wird um die beste Strategie und den besten Plan auch nur annähernd mit gleichem Engagement gerungen, wie um Preise. Wir tun nichts anderes. Seit über 20 Jahren. Denn unseres Erach­tens sind tolle Preise auf falsche Ware schlicht wertlos.

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